Rodrigo Vergara: “Por um tempo, eu me divertia como criança no trabalho. Me empolgava como criança, perguntava como criança, aprendia como criança.”

Este texto foi publicado originalmente no Projeto Draf.

Minha primeira aula de improvisação, em 2012, foi um daqueles momentos marcantes, eu diria mágicos, mesmo. Bastaram alguns poucos jogos e exercícios para que o grupo de participantes, todos principiantes, percebesse que ali podíamos fazer o que quiséssemos. Podíamos ser quem quiséssemos. Era libertador. De repente, eu estava estranhamente vivo, conectado com uma verdade profunda (e há muito tempo esquecida) a meu respeito. A vivência me ajudou a integrar partes de mim e me fez lembrar como era estar inteiro, me lembrou quem eu era de verdade. A sensação me acompanhou nos dias seguintes e me ajudou a ver a realidade de forma diferente.

Na época, eu me apresentava como consultor de empresas na área de branding, depois de passar os primeiros 18 anos da minha carreira profissional me identificando como jornalista e outros três anos na Natura, trabalhando como… bem, basicamente tentando entender o que era para eu fazer lá.

Hoje, arrumei um nome bonito e vago para resumir o que eu fazia naquela época: digo que era “executivo”. As pessoas aceitam, ninguém faz perguntas, todo mundo fica feliz. Mas a verdade foi mais complicada, embora hoje seja divertida de contar.

No meu cartão de visitas, eu era “gerente de conteúdos da diretoria da marca corporativa da Natura”, um cargo de nome bonito, mas que ninguém sabia exatamente o que significava: nem eu, nem quem tinha me contratado. Na verdade, a função tinha acabado de ser criada. A própria diretoria tinha acabado de ser criada. Meus amigos brincavam que, quando eu completasse um ano, alguém da Natura ia me dar um papelzinho dizendo o que eu fazia lá. Na verdade já tinham me dado esse papelzinho quando eu entrei: era minha descrição de cargo. Só que era apenas uma teoria. Na prática, eu tinha que inventar o que eu fazia. E eu nunca tinha trabalhado como gestor.

Eu achava que gestão era o que eu fazia no meu último emprego, como redator-chefe da revista Vida Simples, na editora Abril.

Quem dera.

Na Vida Simples, eu era autor. Botava a mão na massa. Escrevia, editava. Quase não delegava nada. Para desgosto da equipe, aliás.

Já na Natura, eu era responsável por atividades-meio, não atividades-fim, duas expressões que na época eu nem sabia que existiam, quanto mais seu significado. O que eu sabia – porque estava no papelzinho que me deram quando eu entrei – era que eu tinha que desenhar e implementar os processos (!) que garantiriam a gestão (?!) de conteúdos da marca corporativa (?!?!). E depois monitorar (meu Deus…) os indicadores e refazer o planejamento ($%&*!). Eu não fazia ideia do que eram os ingredientes da frase, quanto mais o significado da sentença toda.

E, quer saber? Durante um algum tempo, isso não foi problema.

Afinal, eu vinha de dois anos como editor da Vida Simples. E se tem uma coisa que fiz bem à frente dessa revista de autoconhecimento foi conviver abertamente com minhas fraquezas e vulnerabilidades.
Começou na primeira vez que eu tive que escrever a carta ao leitor, aquele texto do editor, que abre qualquer revista.

Eu queria escrever a melhor carta ao leitor da história, que impressionasse não apenas o leitor, como todo mundo na redação. E aquela expectativa estava me paralisando. Depois de passar mais de uma hora para escrever aquele textinho ridiculamente pequeno, resolvi espiar as reportagens, para ver se me inspirava. E os temas daquela edição (como de muitas outras) eram ótimos. Naquela edição, as pautas eram:

• Meditação: técnica para nos trazer de volta para o presente e livrar-nos da ansiedade pelo que está por vir.
• Intuição: sexto sentido que fica embotado quando estamos muito tensos.
• Maturidade: a arte de ser você mesmo.

Percebeu a ironia? Eu também. E decidi que o tema da carta ao leitor seria meu processo interno de escrever a carta ao leitor. Contei mais ou menos o que acabei de escrever aí em cima. E terminei agradecendo a todo mundo. Antes de publicar a carta, eu a enviei a alguns colegas da redação, para ver o que achavam. Um deles me pediu que alterasse o texto, porque ele sentiu vergonha por mim, pela minha exposição. Achei que aquilo era um sinal positivo e publiquei mesmo assim.

E a exposição que o texto proporcionou me libertou. Nos dois anos seguintes, a cada edição eu procurava alguma fraqueza ou erro para revelar, para desconstruir, para expor. Foi um aprendizado de humildade e de vulnerabilidade, que na época eu nem percebi. E que não ocorreu sem seus percalços e suas recaídas no período, é claro.

Foi assim que cheguei à Natura: aberto e sem necessidade de me proteger ou me defender. Eu me sentia seguro para admitir minha ignorância sobre coisas que para os outros eram óbvias e para opinar naquilo que entendia. Hoje eu sei que esse estado de espírito confiante tem um nome: segurança psicológica, um recurso tão importante quanto ignorado nos ambientes de trabalho. Àquela época eu não sabia, mas isso viria a se tornar minha paixão nos anos seguintes.

Eu me sentia tão seguro no trabalho que um dia liguei ao RH para saber se havia algum treinamento em Powerpoint, o software usado para fazer apresentações. A pessoa quis saber que tipo de treinamento eu queria, qual era o recurso avançado que eu queria aprender. “Não, eu queria era um curso básico, porque eu nunca usei Powerpoint na vida.” Silêncio do outro lado da linha. Eu gosto de pensar que aquilo me tornou uma espécie de ponto de referência na área. “Onde fica o banheiro neste andar?” “É só virar à direita depois da mesa daquele cara que nunca tinha usado Powerpoint até os 34 anos.”

A verdade é que eu vivia uma experiência incrível. Eu me divertia como uma criança. Me empolgava como criança, perguntava como criança e aprendia como criança. Aqueles meses foram uma universidade. Gestão, planejamento, branding, relações corporativas, sustentabilidade, eu absorvia como uma esponja. Em um ambiente corporativo, em que a regra é proteger-se atrás de um papel, de preferência um que aparente bastante autossuficiência, minha vulnerabilidade era uma excentricidade. E como excêntrico eu tinha habeas corpus para fazer o que achava certo. Era o máximo.

Então aconteceu. Em algum momento, não sei quando, passei a achar que já era hora de ter aprendido aquelas coisas. Talvez eu pensasse que já estava há tempo suficiente na empresa e já era hora de saber sobre indicadores, benchmarking ou sei lá o quê. O fato é que, como eu achava que já deveria saber de algo, eu fazia de conta que sabia. Sou inteligente. Sei manejar discursos. Sei conversar como se entendesse algo. Aos poucos, minha ignorância alegre transformou-se em certezas e silêncios. Parei de aprender nas interações com os colegas.

E parei de curtir meus dias. Foi o começo do fim da minha passagem pela Natura. Mas eu ficaria lá por mais dois anos e meio, sofrendo.

Quando enfim deixei a empresa, estava orgulhoso por ter trabalhado na área corporativa da Natura, em contato com os fundadores bilionários e visionários da empresa. E ainda carregava a glória de ter sido editor na maravilhosa equipe da Superinteressante, redator-chefe na incrível Vida Simples e repórter e editor-assistente na Folha de S.Paulo, que se arvorava o maior jornal do país. Eu era um case de sucesso, corroborado pela carteira de grandes empresas que agora buscavam meus serviços em um leque de áreas. Eu era foda.

“Rodrigo, você faz conceito de produto?”
“Claro.”
“Pode me ajudar na estratégia de comunicação para sustentabilidade da nossa mineradora?”
“Perfeitamente.”
“Redige nossa política de qualidade de produtos, a política de uso dos recursos da biodiversidade, produz conteúdos sobre água para nossa marca?”
“Sem dúvida.”
“Idealiza uma revista para nossa marca, que represente nossos valores?”
“Manda ver.”
“Faz pesquisa sobre antropologia do perfume?”
“Opalelê.”

Mas o sucesso desses trabalhos, que modéstia à parte ficaram muito bons em sua maioria, e a saúde financeira que a consultoria me proporcionava não estavam me ajudando a enfrentar a crise existencial que eu vivia.

Aos 42 anos, os alicerces do edifício que eu chamava de Rodrigo Vergara estavam seriamente comprometidos. O rompimento do meu casamento, ao qual eu havia dedicado muita atenção – ela talvez discorde dessa afirmação – implodiu minha autoimagem. A equação não fechava. Coisas como as que eu estava vivendo jamais poderiam acontecer com alguém como eu. Então, das duas, uma: ou eu não era quem eu pensava que eu era; ou aquilo não estava acontecendo comigo. Torturei a realidade exigindo indícios objetivos que me permitissem dizer que aquilo não estava acontecendo comigo.

Mas, por sorte, a realidade não permitiu que eu me enganasse: eu não era quem eu pensava que era.

Como em outras vezes em que a realidade ameaçou minha vaidade, busquei apoio naquela história toda de sucessos. Mas o passado de supostas glórias não me animou, porque percebi que, até então, eu havia me movido por duas ilusões.

A primeira era um sentido de obrigação auto-imposta, fruto de noções adquiridas na infância: “primeiro a obrigação, depois a diversão”, “vencer na vida é crescer na carreira, ganhar mais, adquirir bens e ter segurança, um casamento etc”.

A outra fonte de identidade era o reconhecimento dos outros, ou seja, parecer ser alguém: ter um trabalho descolado; uma companheira que me emprestasse autoestima; dinheiro; viagens interessantes (eu havia pedalado em Cuba, na Califórnia e no Sudeste Asiático); me envolver com projetos sociais; e falar bastante em “estratégia”.

Preocupado em encontrar fora de mim as respostas “certas” a dar e as “erradas” a evitar, eu não tinha tempo para pensar na resposta que eu “queria” dar. Eu não me reconhecia nos trabalhos que fazia, estava distante dos amigos, não cuidava do corpo e não tinha nenhuma atividade no dia a dia que me desse prazer.

Eu estava desconectado de mim mesmo, da minha vontade verdadeira.

Levou anos para eu começar a me conectar comigo mesmo – e está longe de terminar. Não teve um ahá!, uma sacada que resolveu tudo, acompanhada da música do Ayrton Senna. Até houve momentos em que achei que tinha iluminado, avançado dez encarnações e que podia me acomodar no sucesso até a aposentadoria, dando palestras como guru que sabe tudo – ainda hoje me iludo, de vez em quando.

Mas dois dias depois me via de novo procrastinando, perdido. Dava risada, baixava a bola. É um processo. Lento. Cheio de idas e vindas.

Era bonito dizer que eu ia seguir a voz do coração. Mas eu não sabia que voz ele tinha. Se tinha voz de criança ou aquele vozeirão grosso de Deus de filme. Eu não sabia o cheiro, a cor ou a textura da minha vontade.
Meio para quebrar a inércia e os hábitos, meio que para botar em campo meu Neymar interior, decidi tirar um período sabático, no final de 2013. Se você prestou atenção, deve ter percebido que, àquela altura, eu já tinha feito aquele workshop de improvisação que descrevi lá no primeiro parágrafo. Eu já tinha visto a luz. Mas é como eu disse. A verdade vem e vai.

Não dá para comprar a sabedoria. A iluminação não vem com garantia e não dá para reclamar que parou de funcionar. Tem que praticar.

Como se eu soubesse. Minha solução foi me deixar guiar pela menor vontadezinha que aparecesse. Sem pretensão. Em vez de fazer coisas para contar para os amigos (o lance de parecer ser alguém, lembra?), comecei a fazer coisas que eu queria, mas tinha até meio vergonha de contar para a tigrada — tipo aula de palhaço.

Intimamente, eu tinha a fantasia de que o sabático ia funcionar assim: eu encontraria alguma coisa que gostasse tanto de fazer que iria continuar fazendo, fazendo, fazendo, até que um dia ia perceber que era aquilo que eu fazia. Você entendeu.

Comecei puxando da memória recente momentos de muito prazer. Foi assim que lembrei daquele curso lá do primeiro parágrafo, que tinha sido dado pelo excelente Marcio Ballas. Decidi fazer outro com ele, com os mesmos jogos, e passei outra semana sorrindo à toa. Virei rato de curso de improviso. Tive aulas com bailarinos, atores, palhaços, filósofos. Passei o sabático inebriado entre cursos, viagens e trabalhos que me davam tesão.

Foi uma espécie de pós-graduação intensiva. Eu não tinha um propósito específico, estava apenas seguindo a vontade. Mas aos poucos foi ficando claro: eu queria ajudar as pessoas a sentir aquela sensação de libertação que vivi na primeira aula e que se repetia toda vez que eu entrava em um jogo de improvisação.

O que eu queria era viver o tempo todo em um campo da tal segurança psicológica. E achei que a melhor maneira de viver esse sonho era trabalhando com isso. Eu queria mostrar às pessoas, dentro e fora de organizações, a delícia que é viver relaxado e desarmado nesse campo de acolhimento. E depois ajudá-las a construir e sustentar esse campo em suas vidas.

Fiz mais de 20 cursos de improvisação em dois anos. Coroando o processo, morei seis meses em Buenos Aires para estudar com o ótimo Marcelo Savignone, mestre, xamã e amigo. A experiência no país vizinho me deu o argumento cabal, aquele que faltava para poder me justificar, caso alguém questionasse meu currículo e meu conhecimento para sair por aí ensinando improvisação. Agora eu podia dizer: “Estudei fora…”
Para mim, isso era diploma suficiente.

De volta ao Brasil, o mundo conspirava a favor. Os amigos Markus Lothar Fourier e Gabriela Treteski Giostri, que já andavam usando a improvisação nesse sentido, me convidaram para fazermos algo juntos. Foi assim que eu facilitei pela primeira vez uma oficina e eu agradeço a eles por terem aberto essa porta mágica na minha vida.

Foi como se tudo o que eu tinha aprendido até então estivesse à espera daquele momento. Me senti pleno, inteiro, ocupando meu lugar no mundo. Me senti grato e realizado ao ver nos participantes a mesma alegria que eu tinha vivido na minha primeira vivência. Meses e dezenas de oficinas depois, fundamos a RIA, uma empresa dedicada a esse fim.

Acho que a improvisação (e a segurança psicológica) pode salvar o mundo do abismo para o qual estamos rumando. Sério, acho mesmo. Não sou burro de pensar que é a única saída. Há muitas formas de salvar o mundo, a improvisação é uma delas. Apenas que é a mais divertida.

Já não acho mais que a jornada por este planetinha tem que ser sofrida. A vida pode ser leve. E tem sido.

Desde essa descoberta, meu maior desafio tem sido contar essa história. Atualmente, digo que ajudo as pessoas a romper seus padrões de pensamento, emocionais e comportamentais para sair da zona de conforto e se colocar no caminho do novo e da evolução. E isso é relevante porque tenho a impressão de que está todo mundo desesperado para encontrar um novo caminho, porque esse aí está muito ruim.

Seja no mundo corporativo, seja no universo privado, vejo pessoas como eu estive: desconectadas de sua vontade, ansiosas por se adequarem e separadas da espontaneidade por hábitos inconscientes que as protegem de dores e fantasmas, mas que limitam sua alegria, porque deixam fora de alcance tesouros, emoções e territórios de que adorariam desfrutar, mas não se permitem. E, quando acontece de a vida dar um drible e colocá-las fora da zona de segurança, elas se sentem ameaçadas e fazem de tudo para voltar ao seu mundinho.

Aconteceu muitas vezes comigo. Eu ia encontrar os amigos em uma festa e me via sozinho. O pavor de me mostrar só e inadequado já me levou a fingir conversas animadas no celular por mais de 10 minutos.
Hoje, consegui superar esse pavor. Se chego a uma festa em que não conheço ninguém e quero me conectar, eu simplesmente me aproximo de uma roda de pessoas que me interessa e digo: “Oi, não conheço ninguém aqui, vocês podem conversar comigo?” Nunca ninguém me disse não. Sei de gente que me ouviu contar essa história e testou a técnica. Todas me disseram que funcionou com elas também.

Para criar um campo de segurança psicológica nas vivências que conduzimos, a primeira coisa que fazemos é criar um ambiente de acolhimento, em que todos se comprometem e demonstram ser capazes de aceitar e dar nota 10 para tudo o que for manifesto – mesmo que o autor da ação se ache nota 3.

Com isso, criamos uma rede de proteção extra, para além da zona de segurança de cada um – porque é para lá que iremos rumar, o desconhecido.

A primeira jornada é interna. Por meio de jogos em que não são dadas referências do que é certo ou errado, só resta a cada um guiar-se pela vontade para encontrar as escolhas pessoais. Nesse momento, muitos descobrem não apenas que é possível mover-se a partir do próprio centro, como percebem que alinhar-se a esse eixo demanda menos esforço.

À medida que a chama da vontade cresce, a vida toma conta de cada um no recinto. O sorriso se abre, os sentidos se aguçam, estamos todos aqui, agora, espantados com o mistério de estarmos vivos. Estamos comprometidos conosco o suficiente para ousarmos romper a proteção de nossas máscaras e nos lançarmos em um mundo que nos parece recém-criado. Movidos pelo centro, alcançamos alturas que nunca ousaríamos se estivéssemos apenas buscando recompensas ou evitando punições. Somos mais ousados.

Já presenciei muita mágica durante as vivências. Em organizações, essa proposta tem encontrado diversas aplicações. Daí o nome que damos à técnica: improvisação aplicada. Na RIA, temos utilizado essa abordagem para objetivos maiores: aprofundar vínculos entre membros de equipe; despertar a criatividade e a consciência necessárias à inovação; promover a vivência de valores; apoiar mudanças na cultura; turbinar as práticas de colaboração, entre muitas outras funções. No nível individual, a improvisação traz para a prátca as competências emocionais do século 21, aquelas atitudes que todo mundo sabe que são fundamentais para viver nestes tempos, mas ninguém pratica, porque ninguém sabe como.

Colaboração, por exemplo. Todo mundo fala de colaborar, mas onde é que a gente aprende isso, se desde a infância só competimos? Na improvisação, uma regra pede para “fazer o outro brilhar”. Aprendemos a dar ao outro desafios sob medida, para que ele se saia bem. Aprendemos a dar a deixa ao outro. E recebemos os mesmos presentes. E de repente criamos juntos uma história incrível, da qual todos se sentem autores, mas que não pertence a ninguém. Isso é colaboração, na prática. Para isso é preciso ter escuta ativa, outra competência do século 21 que todo improvisador conhece e treina.

Presença. A regra de ouro da improvisação é dizer “Sim, e…”. Ou seja, para entrar em um jogo, eu concordo em aceitar tudo que é manifesto: coisas, acontecimentos e pessoas são como são, não como eu gostaria que fossem. É minha responsabilidade me mover de acordo com o que está disponível. Só posso dizer “sim” ao que está dado e fazer a coisa avançar, acrescentando algo ao que aconteceu. Tenho que estar aqui e agora.

Ninguém tem o controle. E isso nos leva para lugares novos.

Cansei de ver colaboradores de empresas encarando problemas e desafios sobre o qual eles já haviam se debruçado dezenas de vezes. E, por causa de uma regra de um jogo que impedia os padrões, eu os vi chegarem a territórios nunca imaginados, que deram origem a soluções inéditas.

Sinto que o aprendizado nunca vai parar. Há muito que descobrir, aprofundar, assim como conectar esse campo de conhecimento com outros tantos saberes. Espero poder compartilhar com o mundo as bênçãos desse caminho.

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Vinicius Deleo Amato, diretor de incorporações da Gamaro: “Quando vemos o outro como ele é, suas fragilidades, interpretamos suas ações de outra forma. Humaniza.”

A Gamaro tinha um desafio: desejávamos desenvolver um espírito de unidade entre as equipes. Queríamos que as pessoas e seus times estivessem mais juntos e, ao mesmo tempo, mais soltos no trato uns com os outros. Em resumo: mais grupo e menos pequenos feudos isolados, que é como a maior parte das empresas opera. A Gamaro não era exceção a essa regra, embora algumas áreas da empresa já estivessem praticando um pouco desse espírito de colaboração.

O fato é que muitas pessoas em cargos de liderança da empresa, eu incluído, às vezes éramos muito duros com outros profissionais, fossem subordinados ou pares. E isso criava cicatrizes, alimentava reações no futuro e criavam situações em que todos perdíamos. Como eu disse, nada disso foge do que é considerado normal no universo corporativo: business as usual. Mas queríamos ir além.

Foi então que me lembrei de outra ocasião em que fomos além. Num dos nossos lançamentos imobiliários de 2017, queríamos fazer algo considerado impossível: aproximar os corretores das diversas imobiliárias envolvidas nas vendas, que por definição são concorrentes, para que colaborassem entre si.

Para esse desafio, chamei o Be Project, da Marcia Mello, para nos ajudar, que propôs uma série de vivências para os corretores. Quando as vendas começaram, o resultado foi excepcional. O trabalho proporcionou condições para que eles colaborassem de fato, ao ponto de um corretor fechar o negócio para o outro, de outra imobiliária, que tinha um compromisso e não estava ali na hora para concluir uma venda que ele havia iniciado. Uma das vivências foi realizada pelo Rodrigo Vergara, da RIA, e eu tinha participado e gostado muito.

Quando chamei a Marcia para o desafio com as lideranças e ela sugeriu o Rodrigo, eu já tinha uma ideia do que iríamos fazer. Mas estava apreensivo: éramos 24 pessoas e boa parte delas nunca haviam tido experiências em que fossem chamadas a se expressar pessoalmente, como aquela.

Eu já tinha feito algumas vivências. Sei que, para processos como esse trazerem resultados, a gente tem que se jogar. Mas ali era um ambiente corporativo, em que as pessoas vão se ver no dia seguinte, no outro e no outro. É diferente de uma vivência ou um leader training em que ninguém se conhece e nunca mais vai se encontrar.

Minha primeira impressão foi de alívio, ao ver o Rodrigo Vergara e a Marcia Mello chegarem de forma tranquila e despojada, se apresentando de uma maneira humana e horizontal. Foi assim, suavemente, que a vivência começou.

Sem que eu me desse conta, as pessoas foram se soltando, a coisa foi acontecendo. Eu nem sabia por onde, foi meio saindo pelos poros. Foi quase como se estivéssemos em transe. E aconteceu muita coisa naquelas três horas em que passamos juntos.

Vi, por exemplo, lideranças da empresa voluntariamente abrirem a própria guarda e mostrarem suas emoções diante de todos. Vi pessoas que nunca se misturaram com o resto do grupo se soltarem e quebrarem a casca que tinham construído, colocando-se como se fôssemos todos iguais, percebendo que estamos todos juntos. Era exatamente o resultado que eu esperava com a vivência, a diferença é que chegamos lá não pela razão, mas pela experiência, em relação uns com os outros. Acho que todos sentimos na pele um pouco dessa troca. Saímos de lá com um forte sentimento de “nós”. Não tem divisão.

Pessoalmente, foi uma oportunidade de enxergar as pessoas de uma outra forma, como se elas estivessem despidas dos seus papéis, das couraças. Pude vê-las como elas eram, em vez de enxergá-las a partir das ações que elas praticavam na empresa, da sua atuação profissional. E quando vemos a pessoa como ela é, suas fragilidades, interpretamos suas ações de outra forma. Percebemos que elas têm motivações e limitações como as nossas: insegurança, medo, culpa, vergonha. Deixamos de ver suas ações como fruto de má fé ou incompetência. Humaniza, porque todo mundo tem limitações.

Eu resumiria assim: é uma vivência em que você enxerga a pessoa como pessoa, não como profissional. Para mim e para minha equipe, essa mudança de perspectiva ampliou nossa visão para as relações, tornou mais agradável o ambiente de trabalho e teve impacto positivo nos resultados. No que precisar da minha ajuda para divulgar esse trabalho, podem contar comigo.

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Na saída, você conversa com uma colega que também estava na reunião. Mal começa a falar, ela se adianta e aponta a mesma falha. “Não vai dar certo. Mas eu é que não ia levantar a questão. Estava todo mundo concordando!” O papo esquenta, outro participante da reunião cola na conversa. “Vocês também viram o erro? Vai dar muito errado. Mas, se nem o Luiz do financeiro falou nada, eu vou falar? Não vou ser o estraga-prazeres.”

Resumo: muita gente viu um problema sério num projeto relevante e não disse nada. Seguem três perguntas, para reflexão.

1. O que vai acontecer com o projeto? Parece óbvio: a ideia vai fracassar.
2. É do interesse da liderança que a equipe deixe de apontar problemas que impactam no resultado? Obviamente, não.
3. E, por fim: você já vivenciou uma situação assim?

Apresento essa história com frequência em palestras. Nunca encontrei quem não tivesse passado por algo parecido. Pior: muita gente nem vê aí um problema. Reuniões são assim. Não são espaços seguros para dizer o que pensamos. Há quem estenda essa regra a todos os ambientes profissionais.

Imagine agora os talentos a que o Google tem acesso: os melhores do mundo, né? Ainda assim, a empresa notou que alguns times eram muito mais eficientes que outros e decidiu pesquisar por quê. Como eram do Google, fizeram o que sabem melhor: levantaram dados sobre 180 equipes internas.

A pesquisa, publicada em 2015, mudou o entendimento sobre equipes de alta performance. Porque a característica mais correlacionada com alta eficiência foi a segurança psicológica. Ou seja, os times mais eficientes eram aqueles cujos membros se sentiam à vontade para correr riscos uns diante dos outros, sem medo de serem julgados ou criticados.

Nas melhores equipes, as pessoas levantavam a mão nas reuniões, para dizer que não haviam entendido algo, para fazer sugestões que acharam pertinentes, para cobrar um compromisso descumprido ou, vejam só, para apontar um problema num projeto. Não é quem faz parte da equipe, mas qual o grau de confiança entre seus membros. E esse atributo é fortemente influenciado pela liderança.

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Antes do almoço, eu já estava desesperado. A manhã havia sido horrível. Ávido por aprovação, eu tinha pulado etapas, adiantado raciocínios. A noite mal dormida pesou e decidi não almoçar, para ficar esperto. Fiquei lá, com fome, tentando melhorar o plano. O jejum não adiantou. No fim do dia, eu estava exausto. Quando um participante pediu para sair antes, vi ali uma oportunidade e encerrei. Quem me conhece sabe: sou fominha. O tempo é sempre curto para o tanto de atividade que quero fazer. Naquele dia, eu não tinha apetite.

Mas o fim da oficina não foi uma trégua. No dia seguinte, haveria outra turma idêntica, mesmo roteiro. Eu mal tinha energia para ficar aflito.

Por que faço isso?

Não sei se foi o cansaço, mas à noite algo se moveu em mim e me descolou daquele estado de espírito, abrindo espaço para refletir. E então lembrei.

Mais que lembrar, resgatei um sentimento genuíno, de que faço esse trabalho porque acredito nele.

As vivências que conduzimos na RIA buscam ampliar a consciência sobre como nos relacionamos. E mostrar que, com mais presença, podemos agir diferente. Podemos romper linhagens antigas de padrões nocivos, que nos distanciam de nós mesmos e dos outros.

Podemos transformar o mundo ao redor. Em outras palavras: faço isso por amor. Lembrar (e sentir novamente) minha motivação mudou o sabor do desafio. A rigidez amoleceu, em relaxamento. Uma confiança interna se ergueu, desprendida dos resultados. Diante da importância da ação, os riscos de fracasso perderam peso. O propósito inverteu a relação custo-benefício. Se posso ajudar a criar o mundo em que quero viver, o que é um tropeço, ou mesmo um “vexamezinho”?

Porque vale a pena

Conto essa história porque conectar-se com o significado é uma das molas capazes de impulsionar os membros de um time a correr riscos pelos objetivos compartilhados.

Pesquisas mostram que o risco de não agradar, o medo de ser excluído, é o maior obstáculo ao trabalho em equipe. Um time jamais exerce seu máximo potencial se seus membros deixam de perguntar, dar ideias ou desafiar o status quo por medo do que os outros vão pensar. Todo apoio é bem-vindo na tarefa de superar o medo do julgamento. O propósito é um dos aliados nessa tarefa.

Voltando àquele dia, a oficina foi um prazer. Me senti vivo, com brilho nos olhos. Fiz amizades no almoço e saboreei a oficina até o último gole. No entanto, quando recebi as avaliações dos dois dias, elas eram muito semelhantes, ambas bastante favoráveis. Parece que a maior diferença foi para mim, mesmo.

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Os jogos que gosto de introduzir nas oficinas vêm da improvisação teatral. Eles se caracterizam por serem colaborativos e não terem um resultado predeterminado, ou seja, são abertos à espontaneidade, à adaptação. Sua estrutura básica é muito simples.

Em primeiro lugar, todos têm um objetivo imediato e simples, ridículo até. Pode ser “construir uma frase em conjunto”. O segundo componente são obstáculos que interditam as maneiras mais óbvias de alcançar o objetivo. Regras que tiram os participantes de sua zona de costume. Tais obstáculos vêm em dois sabores. Há o sabor “tem que”, que indica algo que as pessoas são obrigadas a fazer na busca do objetivo. E há o sabor “não pode”, as proibições.

Por exemplo: se o objetivo for construir uma frase em conjunto, a regra pode exigir que os jogadores “não podem” falar mais que uma palavra na sua vez, ou que o grupo “tem que” incluir a palavra “torresmo” na frase, mas a sentença “não pode” ficar sem sentido.

Acredite: com um objetivo simplório e obstáculos aleatórios, podemos simular o mundo todo. Porque toda a comédia humana é erguida com apenas esses dois materiais: objetivos e obstáculos.

A vida imita o jogo

Quando um grupo tem problemas de funcionamento recorrentes, é comum buscar soluções discutindo os conteúdos envolvidos a cada vez que o caldo entorna. Em outras palavras, analisando os objetivos e os obstáculos. Como se isso fosse evitar os mesmos buracos de sempre. “Se mudarmos o fluxo de pedidos, vamos acabar com as brigas entre vendas e operações.”

Outra reação frequente é culpar o contexto (sistemas, mercado, chefia, clientes). Mas experimente colocar esse time para jogar um jogo besta qualquer, cujo resultado não tem a menor importância e os obstáculos são totalmente arbitrários. Os mesmos padrões disfuncionais emergem, mesmo que o objetivo seja aleatório e que os vilões de sempre estejam ausentes.

Ao trocar a complexidade do contexto pelo universo binário e simples do jogo, as variáveis relevantes se destacam. Somos nós, os membros do time, com nossos padrões inconscientes e nossos vieses cognitivos, que sustentamos os problemas ao longo do tempo.

Percebemos, por exemplo, que Roberto não fica ansioso pelo volume de pedidos, pois no jogo ele mostrou a mesma ansiedade. Notamos que Patrícia não sinalizou antes de passar a palavra para Ruth, como pedia a regra. E é exatamente assim que ela faz com os e-mails que envia a torto e a direito, sem saber se foram lidos.

Experiência compartilhada

Um detalhe nada trivial é que, no jogo, alcançamos juntos o entendimento. Não são histórias que alguém nos conta, nas quais precisamos acreditar para extrair conhecimento. Estávamos presentes, testemunhamos os fatos. As interpretações já não podem distorcer as observações.

Percebo meus gatilhos, percebo o que faço diante de uma dada situação. Posso atualizar minhas crenças a partir da observação. Podemos então jogar novamente, a partir de uma compreensão maior sobre mim e sobre o grupo e ver o que acontece quando penso, sinto e ajo de forma mais consciente.

Então a mágica acontece: somos o mesmo time de antes, mas nos relacionamos de um jeito distinto, mais adequado às nossas necessidades como time.

Podemos voltar a jogar e a refletir quantas vezes quisermos, enquanto houver valor a ser extraído da experiência. No caminho, nos conhecemos melhor, nos revelamos uns aos outros, aprofundamos nossos vínculos.Ao final, estamos mais unidos e inteiros. Somos amigos de infância. Para mim, esse é o melhor resumo do que se trata a segurança psicológica.

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Escorada nesses resultados ridiculamente excelentes por anos, a alta liderança da empresa naturalmente se envaidece de sua competência em gerir o negócio. Aos poucos, o corpo de líderes se transforma em um clubinho coeso, de acesso restrito, cuja visão admirada raramente alguém desafia.

Questionamentos às escolhas estratégicas são recebidos com respostas desdenhosas para “focar na implementação”. Quem não consegue atender aos pedidos da liderança é tachado de “fracassado” e perde lugar na fila da promoção.

Aos poucos, os gerentes médios param de dar opinião. Questionar o status quo? Nem pensar. O barco passa a ser guiado à base de medo.

Isolada na direção, com olhos fixos no retrovisor que reflete seu sucesso do passado, a liderança ignora os sinais e não percebe as curvas que se aproximam. Despreza novas tecnologias promissoras, desdenha das novidades da concorrência.

O desfecho é óbvio. Estamos falando de tecnologia, afinal de contas. A concorrência lança uma inovação que muda o jogo. Os líderes demoram a perceber que seu vagão desprendeu-se da locomotiva do futuro. Sua defasagem levará anos para ser reconquistada. Quando os maus resultados se repetem por mais de um ciclo, os investidores percebem que a empresa está atolada no passado. As ações perdem valor.

Ainda confiante no sucesso pregresso da alta liderança, o conselho atende a seus pedidos de investimentos. Mas a cultura que concentra as decisões no topo não dá conta do novo desafio e da complexidade do cenário atual, que muda o tempo todo.

O plano estratégico tem a cara da década anterior: ciclos longos demais para um cenário tão inconstante e nenhum espaço para questionamentos. O foco, adivinhe, é na implementação.

Investimento alto, pouca receita. A empresa amarga seguidos prejuízos. Sua fatia do mercado é devorada em grandes nacos pela concorrência. Em cinco anos, praticamente desaparece. No ano seguinte, a divisão de telecomunicações da empresa, que até anteontem produzia os melhores itens do mercado, é vendida por uma pechincha.

Até quando?

Já não é novidade para ninguém que vivemos um momento extremamente volátil e complexo. Também estamos carecas (eu estou, pelo menos) de saber que não há retorno para um passado previsível e seguro, se é que ele existiu. Para navegar nesse cenário, precisamos de todos os sensores ligados, precisamos da atenção de todos aos sinais. Precisamos de toda inteligência a que pudermos ter acesso.

Ditas assim, essas palavras soam como um disco riscado, figurinha do ano passado. Praticamente ninguém discorda.

Mas, sinceramente: com que frequência você vê seus líderes, pares ou colaboradores abrirem mão alegremente de suas opiniões ou visões para ouvirem honestamente as opiniões de outros? É comum que admitam que não sabem, não conhecem ou não têm muita competência em algum tema e peçam ajuda?

O momento pede que as respostas a essas perguntas sejam um “sim” sereno e até meio admirado pela questão, como se fosse um absurdo que alguém dissesse “não”. Mas minha experiência diz o contrário.
A inteligência coletiva de que tanto necessitamos é como um ecossistema delicado, composto de seres ariscos, que só fazem ninho e se reproduzem em ambientes seguros, onde vicejam o respeito à opinião alheia, a vulnerabilidade e o compromisso.

Em ambientes contaminados pela disputa de egos e pela autoproteção, a diversidade de ideias desaparece. Reina então solitário o líder que sabe todas as respostas, que não tem dúvidas, não erra e resiste ao diferente. As organizações que ainda dão ambiente propício a essa figura correm risco de extinção.

A liderança autoritária não convive bem com as incertezas. Para desentocá-la, vale lembrar constantemente que ninguém sabe todas as respostas de que precisamos. E que raramente os obstáculos do caminho podem ser vencidos reproduzindo o passado. Estamos em território desconhecido e nosso desafio é de aprendizagem. Essa consciência manterá os sabichões em seus lugares.

Uma confissão: eu ia perguntar também com que frequência você abre mão de suas opiniões, ouve os outros, admite falhas e pede ajuda. Mas achei desnecessário, porque é claro que você é diferente. Eu também acho que sou. O inferno sempre são os outros.

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Ninguém nunca viveu o que estamos vivendo.

A incerteza é enorme. Não dá mais para confiar que as respostas de sempre vão dar o resultado de antes.

A interdependência é palpável. A vida é uma dinâmica de relações. Um móbile: mexeu aqui, chacoalha tudo.

O novo nunca foi tão ansiado. Estamos todos esperando as respostas novas que irão solucionar os novos desafios: novas descobertas científicas, novos remédios, nova política, nova dinâmica social, novo modelo de desenvolvimento, novo cotidiano, novos métodos de gestão.

A boa notícia é que o novo está sempre à disposição. A natureza deste plano da existência é a mudança: a realidade é um fluxo de energia em permanente transformação.

A má notícia somos eu, você, nós. Temos esse mau hábito de nos apegarmos a ideias pré-concebidas sobre o mundo e resistir a abandoná-las, mesmo quando elas atrapalham nossa lida com essa realidade em permanente transformação.

Há um nome técnico para o processo de resistir à realidade como ela é, em nome de uma ideia do que ela já foi ou que deveria ser. Esse processo se chama “sofrimento”.

A tão esperada leveza que nos permite lidar com a maior crise de nossa geração e manter a pele saudável parece estar em deixar o barco fluir. Lidar com os problemas à medida que eles se apresentam.

A sabedoria parece estar em saber o norte que me interessa no momento, colocar a intenção no mundo e aceitar o resultado, em rodadas sucessivas infinitas, atualizando os conceitos e levando-os cada vez menos a sério, assim como a mim mesmo e às minhas próprias ideias e limitações.

É aprender a fazer o que o mundo quer de mim, ainda que eu não saiba. Em vez de continuar fazendo o que sei, mas que o mundo já não precisa mais (se é que um dia precisou).

Dá medo. O novo mora sempre fora da zona de costume, esse lugar às vezes tão desconfortável, mas do qual eu não quero sair, porque é conhecido, familiar. É onde habitam as minhas verdades.

Conheço duas formas de se mover para fora da zona de costume. A primeira é ser empurrada(o) porta afora pelas recessões, automações, depressões ou infecções. A segunda é mover-se pelos tesões ou valores.

Há muita pesquisa científica robusta (além de gente muito centrada e serena) apontando que o segundo caminho é mais sustentável ao longo do tempo e dá melhores resultados em ambientes de incerteza.

Em que lugar você se encontra dessa jornada?

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A redação da Veja parecia uma sala de espera de hospital. Silenciosa, as pessoas cada uma em sua mesa, sentadas, olhando a tela do computador e falando em voz baixa. Todo dia, nos 9 meses em que fui repórter de política da revista, eu comparecia à redação vestindo terno e gravata, embora em 90% dos dias só quem me via era meu chefe e meus colegas.

Já na redação da Superinteressante, as discussões sobre as chamadas de capa eram eventos animados e barulhentos, em que todo mundo participava. Olhando em retrospectiva, percebo que estávamos o tempo todo discutindo a plenos pulmões os temas das reportagens, isso sem falar nas reuniões de avaliação de cada edição publicada, em que todo mundo se sentia à vontade para criticar as reportagens uns dos outros, apontando lacunas ou desvios de pensamento.

Caos e resultado

Aquele time da Superinteressante foi uma das experiências mais marcantes para todos nós que trabalhamos lá. A revista era viva, criativa, excitante. A cada edição, desafiávamos o status quo, questionando tudo: a criminalização das drogas, o consumo de carne, o tabu de falar sobre suicídio e os mitos religiosos.

A Veja continuava sendo a maior revista do Brasil e tinha uma redação talentosíssima. Sua folha de pagamento tinha muito mais dígitos que a da Super. Mas vinha perdendo leitores, ano a ano. Já a Superinteressante, apesar da algazarra e do caos, era a publicação cuja receita mais crescia, ano a ano, no prédio todo. Ganhamos prêmios, lançamos novos títulos, criamos novos produtos, contratamos talentos. A Super era uma usina de criatividade, que extraía todo o talento de cada jornalista e cada designer.

No âmago daquela criatividade da Super, reinava o caos. Um caos criativo, confuso, vivo, exuberante. O caos que se espera de uma equipe de alta performance.

Eficiência é viva

Não se engane: as equipes mais eficientes, as que aproveitam ao máximo seus talentos, não são aquelas em que todos obedecem ao chefe e parecem bonzinhos. As equipes de alta performance são aquelas em que todos se sentem à vontade para opinar, para ajudar o time a alcançar os objetivos compartilhados, para dar sua contribuição. Nas equipes de alta performance, ninguém se omite.

E, quando ninguém se omite, há muita gente falando. Há muitas visões distintas sobre a mesa. Estamos todos vivos, interessados, atentos.

Não se mantém esse espírito, se as pessoas não se sentirem ouvidas. Nas equipes mais eficientes, as pessoas sentem que sua opinião conta, que cada um pode fazer a diferença. Todos falam e ouvem, contribuem sobre as ideias uns dos outros. Há disputa, sem dúvida. Há conflito de ideias e às vezes há confronto, somos humanos, afinal. Mas todos sabemos que, ao final, prevalecerá o que for melhor para o time.

O pesadelo do chefe

Para alguns tipos de gestor, um cenário como o da Super é um pesadelo. São pessoas que galgaram espaço até a liderança porque operam bem em uma cultura na não é de bom tom desafiar a visão do líder. Forjado nesse ambiente, esse tipo de liderança ainda acha que deve saber todas as respostas e espera ser quem decide, sempre.

Um líder que ainda não aprendeu a conviver com a energia criativa plena de sua equipe quer evitar ao máximo o ambiente caótico da alta colaboração, em que sua opinião e seu modo de fazer podem ser desafiados a qualquer momento. Ele ou ela não quer ver as conversas e planos rumarem para territórios em que não tenha nada a contribuir ou mesmo pode se ver falando besteira. E se um conflito eclodir no time e eu não souber que fazer?

Se essa pessoa não estiver consciente de que esse caos é o ambiente ideal para que o trabalho criativo floresça, é natural que tente se proteger.

Nascem então regras que, a pretexto de agilizar as reuniões, vão tolher a pluralidade. Surgem diretrizes padronizadas que não podem ser adaptadas à realidade local. Criam-se punições mais severas para o descumprimento de orientações. E todo resultado não esperado passa a ser tachado de erro.

Aos poucos, as conversas mais importantes voltam a ser feitas em voz baixa, longe dos ouvidos mais altos na hierarquia. A criatividade definha. Os resultados perdem o viço de antes. Não será de se espantar se os talentos começarem a olhar por cima do muro, em busca de algum lugar mais arejado para viver.

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Outras treze pessoas da equipe estão num estado de espírito tecnicamente descrito como… “nhé”. Ou seja, não estão empolgadas, nem comprometidas, nem nada. Vão empurrando com a barriga, para ver no que dá.
Já os últimos três colaboradores do time estão ativamente jogando contra: falam mal de tudo, boicotam decisões e não escondem dos colegas que estão procurando emprego.

Você talvez esteja pensando: como essa Márcia consegue se manter na liderança dessa equipe? Se mais de 80% do pessoal está desinteressado, alguns deles remando contra, a ruína deve estar evidente para toda a organização. Os resultados devem estar péssimos, comparados com os das outras equipes ou da concorrência.

Acontece que o nível de engajamento da equipe da Márcia não destoa da média. Não da média do seu departamento. Nem da organização. Nem do seu ramo de atividade. O time da Marcia equivale à média mundial!

“Eu não conto”

Anualmente, desde 2005, o Instituto Gallup pesquisa o engajamento da força de trabalho em 160 países. E os resultados consolidados globalmente giram em torno desse montante: engajados somam 20%, desengajados dão mais de 60% e ativamente desengajados completam os quase 20% restantes.

Se você pensou que uma média global é muito vaga para servir de referência, eu concordo contigo. O problema é que a situação no Brasil, embora melhor que o resultado mundial, não merece comemoração. Na pesquisa mais recente, de 2021, apenas 29% dos trabalhadores por aqui se mostraram engajados. Ou seja, mais de 70% dos colaboradores tupiniquins não estão interessados no sucesso da organização, por mais bonitas que sejam as palavras que descrevem os valores, a missão e o propósito.

A pesquisa dá algumas pistas do que está por trás dessa indiferença. Uma das sentenças que compõem o índice de engajamento é: “Sinto que minha opinião conta no trabalho.” Em 2017, apenas 30% dos entrevistados responderam “sim” a essa afirmação.

Você pode pensar que os trabalhadores do mundo podem estar um pouco sensíveis demais. Nestes tempos, as pessoas têm opinião sobre tudo, e nem sempre ela importa, mesmo. Vamos focar no trabalho, por favor!
Se você teve essa impressão, a pesquisa de 2017 nos brindou com outra afirmação interessante: “Deixei de levantar com meu chefe preocupações sobre questões relevantes”. Hum. Se a questão é relevante para o trabalho, então interessa. Melhor seria se pouca gente se omitisse, nesse caso. Mas a notícia é um pouco pior: 85% dos entrevistados responderam “sim” a essa sentença.

É uma pandemia de silêncio e desprezo à opinião alheia.

Um tesouro de dois dígitos

Curiosamente, em muitos anos trabalhando com equipes, nunca encontrei alguém em posição de liderança que dissesse preferir que as pessoas do seu time se omitissem, diante de questões que pareçam importantes.
Em nossos programas de desenvolvimento, quando perguntamos se as pessoas acreditam no poder da contribuição de suas equipes, todos são unânimes: “Sim”. Mas, por alguma razão, essa convicção não está chegando aos ouvidos e bocas de suas equipes.

O que é uma pena, porque há um tesouro no fim do arco-íris da empatia e da consideração. Um tesouro de dois dígitos.

Vejo muitas organizações empreendendo esforços enormes em programas de qualidade com a esperança de obter ganhos de produtividade na casa decimal. Pois bem, segundo o Instituto Gallup, se o percentual de pessoas que considera que sua opinião conta no trabalho passasse dos atuais 30% para 60%, o ganho de produtividade seria da ordem de 12%, o turnover cairia em 27% e até os incidentes de segurança seriam reduzidos, em 40%. Essas margens estatísticas são obtidas comparando os resultados de negócio das organizações cujos colaboradores têm as mais altas taxas de engajamento.

Colaboradores satisfeitos, interessados, comprometidos e entusiasmados com o que fazem. Aumentos de produtividade acima de dois dígitos. É assim a cara de uma organização em que os colaboradores se sentem convidados a contribuir. A quem serve o silêncio que estamos sustentando em nossas salas de reunião?

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Primeiro, vamos entender a quem não interessa que os colaboradores se calem: as organizações.

O que ganham uma empresa e seus acionistas quando os colaboradores deixam de levantar a mão para apontar problemas que eles veem em assuntos relevantes, para dar sugestões que consideram válidas, para dirimir dúvidas ou para apontar erros que precisam ser sanados ou compreendidos? A resposta é óbvia: a organização não ganha nada.

Conscientemente, nenhum gestor, líder de equipe ou pessoa de responsabilidade endossaria esses comportamentos. No entanto, somos nós, as lideranças e gestores, os maiores responsáveis pelo silêncio nas nossas equipes.

E não é difícil entender porque isso acontece. É muito desafiador lidar com uma equipe em que as pessoas se sentem à vontade para falar, sugerir, questionar, desafiar o status quo. É preciso uma grande dose de autoconfiança para assumir as limitações que todos nós temos, diante de um grupo que desafia nosso conhecimento, questiona nossas ideias, pensa diferente.

É preciso uma grande dose de humildade para admitir que estamos equivocados, iludidos, que não sabemos ou não temos competência suficiente em determinado assunto ou função.

É preciso uma grande dose de vulnerabilidade para abrir espaço a quem sabe mais do que nós, em prol dos nossos objetivos compartilhados.

Além disso, é preciso ainda mais confiança, vulnerabilidade e humildade para ouvir atenta e interessadamente o pensamento diferente, quando ainda não temos certeza do valor que ele contém.

Muito mais fácil é utilizar o poder que a hierarquia nos confere para intimidar questionamentos pertinentes, calar o dissenso enriquecedor, escamotear as falhas recorrentes, driblar processos caducos, evitar abalar o status quo e ignorar as ideias distintas das nossas.

As reuniões ficam mais breves, as relações ganham uma aparência de polidez, há menos ruído visível no ambiente, as coisas ficam no lugar certo.

Um jogo milenar

“Ah, Rodrigo, em que mundo você vive? Essa dinâmica de poder é o que move a humanidade desde o início dos tempos”.

Concordo. Manipular o poder para obter comportamentos esperados pelo grupo é só um outro nome para “processo de socialização”. É assim que a gente aprende, desde tenra idade, a operar em grupo: adequar-se para não ser excluído por quem tem poder. Qual a principal moeda de troca dos pais para obter dos filhos os comportamentos desejados? Ameaça. “Mamãe não vai gostar de você, se você fizer isso. Melhor fazer o que eu quero, em vez do que você quer.”

E os pais fazem isso na melhor das intenções, habitados pelo amor mais verdadeiro que um ser humano é capaz; pois eles acham que sabem o que é melhor para seus filhos. E qual é o gestor que acha que não sabe o que é melhor para seu time?

A pesquisa que mudou o jogo

A diferença é que hoje temos dados que nos mostram que não sabemos o que é melhor para nossos times. E o divisor de águas, que descortinou uma verdade há muito intuída, foi o projeto Aristóteles (que já citei aqui), cuja principal descoberta pode ser resumida pela seguinte frase: são mais eficientes as equipes em que as pessoas se sentem à vontade para contribuir e não se omitem. O resultado revogou o habeas corpus de práticas agressivas ou violentas por parte dos gestores.

Até então, coibir abusos das lideranças tratava-se de uma questão moral e ética, quase um custo necessário para a organização operar. Desde 2015, quando o estudo foi publicado, esse tipo de atitude passou a ser também um atentado aos resultados, ao EBITDA e ao retorno aos acionistas. Eliminar o bullying e incentivar a participação passa a ser um investimento.

Estamos diante da maior oportunidade da nossa geração, em matéria de ganhos de gestão. Um tesouro que alcança ganhos na casa de dois dígitos. A boa notícia é que a única coisa que separa você dessa preciosidade é o seu ego. A má notícia é que, se você não se dispuser a buscá-la, pode ter certeza de que alguém que compete com você irá.

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